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Anlagensicherheit und Arbeitssicherheit sind vermeintlich zwei verschiedene Paar Schuhe. Doch der „Faktor Mensch“ spielt auch für die Anlagensicherheit eine große Rolle. Deshalb hat das European Process Safety Centre vor einem Jahr die Arbeitsgruppe „Human Performance“ ins Leben gerufen. Hans Schwarz, Mitglied des Vorstands des EPSC, erklärt, warum High-Tech-Lösungen nicht immer die erste Wahl sind und was die Prozessindustrie von der Luftfahrt lernen kann.

Dr. Schwarz, letztes Jahre haben Sie im EPSC eine neue Arbeitsgruppe zu „Human Performance“ eingerichtet. Warum?

Dr. Hans Volkmar Schwarz

Menschliche Fehler sind häufige Ursachen für Zwischenfälle – nicht nur im Bereich der Arbeitssicherheit, sondern auch in der Prozesssicherheit. Es ist deshalb sehr wichtig zu erfahren, wie man solche menschlichen Fehler vermeiden kann. Dabei bestehen auch enorme Unterschiede zwischen verschiedenen Firmen, manchmal sogar zwischen einzelnen Standorten und Anlagen der gleichen Firma. Es gibt also bessere und weniger gute Vorgehensweisen, das heisst Firmen können voneinander lernen – und das ist eine der Hauptaufgaben des EPSC: Firmen sollten voneinander lernen. Man könnte auch sagen, dass die Fähigkeit zu lernen der Schlüssel zu mehr Sicherheit ist. Wenn man all das in Betracht zieht, dann ist eine Gruppe aus Vertretern verschiedener Chemieunternehmen, die sich darauf konzentriert, den Faktor Mensch besser zu berücksichtigen – bzw. menschliche Fehler zu vermeiden – eine sehr sinnvolle Sache.

Gibt es Schätzungen über Schäden, die durch menschliche Fehler verursacht werden?

Mir sind keine konkreten Statistiken bekannt, aber: Wir kommen aus der Anlagensicherheit, und Zwischenfälle in diesem Bereich können sehr teuer werden. In Deutschland kam es beispielsweise vor weniger als einem Jahr zu einer Explosion in einer Raffinerie. Ich bin sicher, das hat Hunderte Millionen Euro gekostet. Bei meinem früheren Arbeitgeber, der BASF, ereignete sich 2016 ein schwerer Unfall, der auf menschliches Versagen zurückzuführen war. Fünf Menschen starben, und viele weitere wurden verletzt. Todesfälle und Verletzungen zu vermeiden hat auf jeden Fall oberste Priorität. Aber auch wenn niemand zu Schaden kommt, kosten solche Ereignisse sehr viel Geld. Deshalb besteht neben dem Bestreben, Menschen zu schützen, zusätzlich auch ein wirtschaftliches Interesse daran, solche Katastrophen zu vermeiden.

Der „Faktor Mensch“ ist eines der Themen der European Conference on Plant and Process Safety, 11.-12. Dezember 2019 in Köln. Andere Themen umfassen Werkzeuge zur Risikominimierung, Anlagenüberwachung und vieles mehr. Programm und Anmeldung unter https://safetycongress.eu/

Was sind die häufigsten menschlichen Fehler im Hinblick auf Prozesssicherheit?

Das ist eines der Dinge, die wir in dieser Arbeitsgruppe gelernt haben: Man kann menschliche Fehler klassifizieren. Manche entstehen unbeabsichtigt – Menschen machen einen Fehler, sie tun etwas, was sie nicht tun sollten, sind sich dessen aber gar nicht bewusst. In anderen Fällen tun Menschen bewusst etwas, das sie besser nicht täten, meistens aus irgendeinem vermeintlich guten Grund.

Das ist die erste Unterscheidung. Die unbeabsichtigten Fehler, die den Löwenanteil ausmachen, kann man dann noch weiter herunterbrechen.

Man kann auch noch aus einem anderen Blickwinkel darauf schauen: Aus einer phänomenologischen Perspektive gibt es bestimmte relevante Fehlerarten. Ein typisches Beispiel ist das Befüllen von Tanks oder Gefäßen über den maximalen Füllstand hinaus, was zum Stoffaustritt führt – ein bekanntes Beispiel: der Buncefield-Unfall 2007. Manchmal ist das auf menschliche Fehler zurückzuführen: Jemand hat das Befüllen überwacht, aber den Prozess nicht rechtzeitig gestoppt. Das kann man technisch recht einfach vermeiden, in dem man eine technische Überfüllsicherung  einbaut – in diesem Fall hätte man eine technische Lösung, um menschliche Fehler auszuschließen.

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Ein anderer typischer menschlicher Fehler sind offene Ventile beim Anfahren einer Anlage nach einem Stillstand. Warum vergessen wurde, sie zu schließen, kann sehr unterschiedliche Gründe haben, aber es gibt Methoden, um das zu vermeiden. In der Regel geht jemand die Anlage ab und überprüft die Ventilstellungen. Aber selbst wenn jemand nachschaut, kann er etwas übersehen. Man kann datenbasierte technische Hilfsmittel einführen – jedes Ventil bekommt einen QR-Code. Der Beauftragte geht von Ventil zu Ventil und das Tool weist ihn darauf hin, ob das Ventil in der richtigen oder falschen Stellung ist; das wäre eine High-Tech-Lösung. Aber es gibt auch ganz einfache Möglichkeiten – Ventilgriffe werden rot markiert, wenn das Ventil beim Anfahren geschlossen sein sollte, und grün, wenn es offen sein sollte. Wenn man weiß, dass der Ventilhebel bei geschlossenem Ventil senkrecht zum Rohr steht und bei offenem Ventil parallel dazu, lässt sich schnell erkennen, ob ein Ventil in der falschen Position gestellt ist.

Solche bewährten Methoden zu sammeln und weiterzugeben, um Betreiber bei der Fehlervermeidung zu unterstützen, ist eine der Kernaufgaben unserer Arbeitsgruppe. Unser wichtigstes Arbeitsergebnis wird eine Sammlung von leicht umsetzbaren Best Practices der beteiligten Unternehmen sein.

Ich könnte mir vorstellen, dass Diskussionen über menschliche Fehler in einem technischen Umfeld nicht immer einfach zu führen sind. Gibt es da kulturelle Reibungspunkte?

Da ist sicherlich etwas dran. Die Anlagensicherheits-Community unterscheidet sich deutlich von der Arbeitssicherheit – wir sind in der Regel alle sehr technisch orientiert. Manchmal können technische Lösungen menschliche Fehler verhindern; da hilft die technische Ausrichtung. Aber manche Aspekte bei der Vermeidung menschlicher Fehler sind eher im Bereich der Psychologie oder des Führungsverhaltens zu suchen, und wir als Technikexperten sind manchmal weniger empfänglich für diese Themen.

Wer beteiligt sich an der Arbeitsgruppe?

Die meisten Mitglieder haben eine technischen Hintergrund; sie sind Experten oder Manager für Anlagensicherheit in ihren Unternehmen. Wir haben aber auch jemanden dabei, der aus der Psychologie kommt und in seiner Firma vor allem mit menschlichem Versagen und der Verbesserung der Arbeitsleistung befasst ist. Das ist einer der Vorteile solcher internationaler Arbeitsgruppen: Es gibt eine größere Bandbreite an unterschiedlichen Hintergründen, die man im eigenen Unternehmen oder selbst in den nationalen Arbeitsgruppen nicht vorfindet. Wenn man sich BASF, Bayer, Evonik, Covestro und andere große Firmen in Deutschland anschaut, sind ihre Ansätze recht ähnlich. Das EPSC umfasst auch Mitglieder von Total in Frankreich, DSM in den Niederlanden oder aus Großbritannien, wo traditionell viel Wert auf Vermeidung menschlicher Fehler gelegt wird. Das macht das EPSC so besonders: Man trifft Leute aus Unternehmen aus anderen europäischen Ländern. Das erweitert den eigenen Horizont, denn man bekommt sehr viel Input, den man in einer Arbeitsgruppe des VCI oder selbst der DECHEMA so nicht bekommt.

In der Luftfahrt wird darüber diskutiert, inwieweit man durch den Ersatz menschlicher Piloten durch Autopiloten menschliche Fehler ausschließen kann. Kann der „Faktor Mensch“ durch technische Vorrichtungen komplett ausgeschlossen werden?

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In der Luftfahrt hat man menschliche Fehler sehr weitgehend reduziert, und zwar durch eine Kombination von technischen und Verhaltensmaßnahmen. Ein Beispiel für eine Verhaltensanpassung ist die lange Checkliste, die der Pilot persönlich vor dem Start durchgeht. Er wird nie einen Punkt in dieser Liste auslassen. Auch wenn er das zum 500sten Mal macht, hakt er die Liste ab und verlässt sich nicht auf sein Gedächtnis, weil er gelernt hat, dass er seinem Gedächtnis nicht hundertprozentig trauen kann. Solche Methoden sind zum Teil schon übernommen worden, aber es gibt noch einiges zu lernen. So hat die Luftfahrtindustrie eine Datenbank, in der kritische Vorkommnisse, bei denen es nicht zu einem Unfall kam, anonym allen Unternehmen zugänglich gemacht werden. Piloten sind verpflichtet, sich regelmäßig dort zu informieren. So etwas haben wir in der chemischen Industrie bisher nicht. Es gibt Ansätze wie die Datenbank Ereignisse der DECHEMA, sie ist aber nicht auf europäische Basis und bisher noch nicht sehr verbreitet. Eine Idee für eine zukünftige Verbesserung könnte deshalb sein, solche Beinahe-Unfälle anonym zu erfassen und zu teilen. Viele Firmen haben so etwas intern, aber es gibt keinen systematischen Austausch zwischen Firmen.

Bei der  European Conference on Plant and Process Safety in Köln werden Sie die bisherige Arbeit der Arbeitsgruppe vorstellen. Was war bisher für Sie die bemerkenswerteste Erkenntnis?

Am spannendsten finde ich, dass jede Firma etwas unterschiedliche Erfahrungen hat. Wenn man die austauscht, wächst das Wissen in allen Unternehmen, und sie erweitern ihr Methodenrepertoire, um mit menschlichen Einflüssen umzugehen und sie besser zu handhaben.

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Hand aufs Herz: wissen Sie, ob Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation von Force Majeure betroffen sein könnte? Und was wäre in so einem Fall zu tun?

Hinter Force Majeure, einem Begriff, der so unscheinbar und schon fast charmant französisch klingt, verbirgt sich ein Krisenfall, der ein Unternehmen oder Institution allen Vorbeugemaßnahmen zum Trotz ereilen kann. Umgangssprachlich bekannt als „höhere Gewalt“, umfasst der Begriff Naturkatastrophen, aber auch Brände, Bürgerkriege, Geiselnahmen und Sabotagen – kurz gesagt, Ereignnise, die unvorhergesehen und ohne Ihr eigenes Verschulden die Produktionskette in Ihrem Betrieb unterbrechen können.

In der deutschen Rechtssprechung gehört Force Majeure zum Zivilrecht. Nach §275 BGB sind Vertragspartner von der Leistungspflicht freigestellt, soweit die Erbringung der Leistung für den Schuldner oder für jedermann unmöglich ist. Im englischsprachigen Raum lassen sich Force-Majeure-Fälle weniger einfach regeln. Das dort herrschende Common Law befreit den Lieferanten nicht von seiner Leistungspflicht und sieht unter Umständen Schadensersatzansprüche vor.

https://dechema.de/krisenmanagement.html

Kein allgemeinverbindlicher Standard

Jedes Unternehmen muss für sich klären, wann tatsächlich Force Majeure ausgerufen werden muss. Damit man sich auf Force Majeure berufen kann, muss die Kommunikation „unverzüglich, ohne schuldhaftes Zögern“ erfolgen. Das schließt aber nicht aus, dass zunächst geprüft wird, ob eine Ersatzproduktion oder –lieferung möglich ist. Könnte Ihr Unternehmen von Force Majeure betroffen sein, sollten Sie bereits im Vorfeld festlegen, welche Prüfschritte vorzunehmen sind und bis wann spätestens die Entscheidung über die Mitteilung von Force Majeure gefällt werden muss.

Ist es dann soweit, müssen die Kunden umgehend und sachlich informiert werden – und falls der Kunde seinerseits Verpflichtungen erfüllen kann, muss er wiederum seine Kunden informieren.

Gute Vorbereitung zählt

Force Majeure ist ein Krisenfall, auf den man sich gut vorbereiten kann. Zur Vorbereitung gehört die Definition des Force-Majeure-Falls und ein Force-Majeure-Handbuch, das Abläufe und Verantwortlichkeiten regelt. Um die Folgen einer Force Majeure gut zu managen, bedarf es aber auch Kenntnissen nicht nur über die eigenen Produkte, sondern auch die Kunden und deren Prozesse und Märkte.


Mehr über den Umgang mit Force Majeure und mit vielen anderen Krisen erfahren Sie beim DECHEMA-PRAXISforum Krisenmanagement am 3. und 4. Juni in Frankfurt. Werden Sie fit für die Krise und melden Sie sich jetzt an!

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Welche Krise könnte Sie in Ihrem beruflichen Umfeld ereilen? Ein Brand in der Produktion, ein Unfall im Labor, eine Cyberattacke auf Ihre Daten? Wissen Sie, was dann zu tun ist? Krisen kommen plötzlich – gut, wenn man dann vorbereitet ist.

Die gute Nachricht: Man kann sich auf Krisen vorbereiten und es gibt ein „Standardinstrumentarium“, das einem dabei hilft.

Dabei ist es nützlich, sich zuallererst zu überlegen, was der schlimmste Fall ist, der das eigene Unternehmen oder den eigenen Bereich treffen kann: Können extreme Wetterereignisse zu Schäden an Gebäuden oder Einrichtungen führen oder die Produktion gefährden, weil beispielsweise aufgrund von Niedrigwasser keine Rohstoffanlieferung mehr möglich ist? Welche Auswirkungen hätte menschliches Versagen oder ein technischer Effekt? Und was passiert, wenn ein Virus oder ein gezielter Hackerangriff Ihre IT-Systeme lahmlegt?

So unterschiedlich diese Einzelfälle auch sind, eine Krise kann jeden treffen. Und dann ist umgehende Reaktion gefragt. Zugegeben, auch mit bester Vorbereitung lässt sich nicht verhindern, dass es zur Krise kommt. Aber der Umgang damit entscheidet, welche Auswirkungen sie haben wird.

Krisen sind Führungsaufgabe

Als Geschäftsführer, Betriebs- oder Laborleiter oder Kommunikationsverantwortlicher sind Sie im Krisenfall gefragt. Letztlich können Sie die Verantwortung dafür als Führungskraft auch nicht delegieren. Sie können aber dafür sorgen, dass bereits im Vorfeld jeder in der Organisation weiß, welche Rolle ihm zukommen. Wer ist Teil des Krisenstabs, und welche Aufgaben übernimmt er dort? Wer hält Kontakt zu Behörden, zur Feuerwehr, zur Presse – all dies lässt sich bereits im Vorfeld festlegen, ebenso wie die Frage, wo der Krisenstab sich trifft und welche Ausstattung für den Raum notwendig ist.

Tipp: Entwickeln Sie ein mögliches Krisenszenario für Ihre Organisation und spielen Sie es mit einem Krisenstab einmal durch – dabei erkennen Sie sehr schnell, welche Rollen, Informationen und Kommunikationsströme kritisch werden können.

Das Krisen-Instrumentarium

Egal, wie klein oder groß Ihr Krisenszenario aussieht, ein Krisenhandbuch ist unverzichtbar. Ob es gedruckt oder digital vorliegt, spielt keine Rolle (allerdings sollte es auch dann noch zugänglich sein, wenn es der Standardserver nicht mehr ist). Fortlaufend aktualisiert, enthält es Kontakt- und Telefonlisten, Verhaltensregeln, Rollen, Aufgaben und Abläufe und weitere relevante Informationen.

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